一、經(jīng)營(yíng)困局

2013 年始，隨著資本進(jìn)入企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)啟了中國(guó) SaaS 企業(yè)服務(wù)的元年，也開(kāi)啟了 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司的「獨(dú)角獸」之夢(mèng)。

5 年過(guò)去，再聚首的話題從「改變行業(yè)業(yè)務(wù)方式」，變成了建立生態(tài)（也可以理解為「抱團(tuán)取暖」）。隨著所謂「資本寒冬」的到來(lái)，融資也基本用盡，盈利能力的弱點(diǎn)也凸顯出來(lái)，不少創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況也到了舉步維艱的地步。

作為比 SaaS 元年更早的入局者（從 2009 年參與今目標(biāo)創(chuàng)業(yè)算起），可能經(jīng)歷的起起伏伏，對(duì) SaaS 企業(yè)服務(wù)有了更多一些的思考。

二、切入領(lǐng)域

各種 2B SaaS 業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)的結(jié)果有很大不同，有的在某個(gè)領(lǐng)域占有了一席之地、也有的市場(chǎng)份額變得越來(lái)越小。從哪里切入，以及業(yè)務(wù)擴(kuò)展的方向就顯得尤為重要；根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)背景和行業(yè)認(rèn)知，切入點(diǎn)大體可以分為四類：

第一類：企業(yè)級(jí)協(xié)作工具，如：IM、企業(yè)網(wǎng)盤、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、項(xiàng)目管理等，它們作為互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)作與效率工具，迎合年輕一代工作者的喜好。由于不用深度涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)，切入會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單一些。

第二類：從業(yè)務(wù)單點(diǎn)或業(yè)務(wù)部分切入，如：智能名片等獲客工具、會(huì)計(jì)、HR、訂貨等，特點(diǎn)是輕量、相對(duì)獨(dú)立、使用簡(jiǎn)便，滿足小型企業(yè)的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化需求。因?yàn)樯婕暗骄唧w的業(yè)務(wù)，切入相對(duì)要復(fù)雜，尤其是切入業(yè)務(wù)的邊界和深度，要把握得好。

第三類：一些垂直領(lǐng)域 SaaS 業(yè)務(wù)，例如 CRM、人力資本平臺(tái)等，以 SaaS 業(yè)務(wù)平臺(tái)支撐企業(yè)某一細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域。需要對(duì)選擇的垂直業(yè)務(wù)領(lǐng)域有全面理解，因?yàn)橐獦?gòu)建的是一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，方方面面的業(yè)務(wù)要求都相對(duì)較高。

第四類：作為業(yè)務(wù)的線上工具，而業(yè)務(wù)主體還是線下的，如會(huì)展平臺(tái)、會(huì)計(jì)平臺(tái)等。嚴(yán)格意義上講，這類 SaaS 屬于服務(wù)范疇，而不完全是軟件。

三、生存與轉(zhuǎn)機(jī)

第一類：企業(yè)級(jí)協(xié)作和工具型 SaaS，早期 SaaS 創(chuàng)業(yè)大多從這里起步，這類 SaaS 又可分為平臺(tái)型、單點(diǎn)型和介于兩者之間的某種類型。

平臺(tái)型的投資大、技術(shù)能力要求高，應(yīng)用部署和可擴(kuò)展能力強(qiáng)，對(duì)于應(yīng)用的布局和推廣難度也較大。

隨著釘釘和企業(yè)微信的強(qiáng)勢(shì)介入，打破了原有緩慢發(fā)展的局面，市場(chǎng)形成快速集中局面。

雖然打著「企業(yè)社交」的互聯(lián)網(wǎng)概念向企業(yè)切入，但個(gè)人并不認(rèn)為企業(yè)社交是現(xiàn)階段的企業(yè)應(yīng)用重點(diǎn)。以溝通的代表性應(yīng)用 IM 為例，企業(yè)的絕大部分溝通都需要結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化的，會(huì)議和郵件仍然是業(yè)務(wù)處理的主要方式。越多的工具和方式的選擇，只能造成信息的泛濫和確認(rèn)成本增加。

除巨頭外的 SaaS 公司，為避免徹底出局，平臺(tái)型被迫向業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜，工具型也朝著做深做透方向深耕。如今目標(biāo)依托「主線」技術(shù)，在建筑施工行業(yè)工程管理占有一席之地；又比如在項(xiàng)目管理、甚至是企業(yè)網(wǎng)盤這樣相對(duì)較窄的領(lǐng)域，如果能做到「最好」，同樣會(huì)有機(jī)會(huì)。

第二類：從業(yè)務(wù)單點(diǎn)或業(yè)務(wù)部分切入，這類工具或業(yè)務(wù)單點(diǎn)因?yàn)楠?dú)立于其它業(yè)務(wù)，所以只能支持業(yè)務(wù)的一個(gè)片段；隨同類產(chǎn)品的豐富，選擇性也變多，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就缺乏業(yè)務(wù)的綁定性，不易在企業(yè)應(yīng)用中穩(wěn)定下來(lái)。例如，作為獲客和線索工具，如果導(dǎo)入的線索不能做連續(xù)處理，其業(yè)務(wù)效果會(huì)降低。

如能在選定的業(yè)務(wù)點(diǎn)上，做精的同時(shí)，設(shè)計(jì)好前后端業(yè)務(wù)接口，將其連入業(yè)務(wù)流程，不但能生存下來(lái)，還可能成為業(yè)務(wù)單點(diǎn)的專業(yè)產(chǎn)品。

第三類：垂直領(lǐng)域 SaaS 業(yè)務(wù)，代表性領(lǐng)域如 CRM、人力資本管理等，這類垂直業(yè)務(wù)領(lǐng)域很容易搞成想著垂直、卻深不下去；或者想著聚焦、卻又不斷跨越邊界，SaaS CRM 就陷入這個(gè)困境。隨著業(yè)務(wù)的深入，整個(gè)商業(yè)模式開(kāi)始偏離 SaaS 的輕模式，呈現(xiàn)出重模式趨勢(shì)。例如：面向中大企業(yè)就不是賣產(chǎn)品、而是銷售解決方案；相應(yīng)地，銷售、方案和交付力量一個(gè)都不能弱，似乎重回傳統(tǒng)軟件時(shí)代。

將垂直領(lǐng)域中的主要業(yè)務(wù)點(diǎn)和業(yè)務(wù)主流程做深做透，恪守業(yè)務(wù)邊界同時(shí)，最大程度去匹配主要行業(yè)，可能會(huì)是破局的策略。

第四類：作為業(yè)務(wù)的線上工具，而業(yè)務(wù)主體還是線下的，這更像是一種具體業(yè)務(wù)，因而不做更深探討。

四、小結(jié)

SaaS 企業(yè)服務(wù)經(jīng)過(guò) 5 年熱捧之后，逐漸回歸了企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)本質(zhì)。與消費(fèi)領(lǐng)域 SaaS（2C）相比，SaaS 企業(yè)服務(wù)的選擇、接受、實(shí)施、推廣和使用的過(guò)程更復(fù)雜，故出現(xiàn)所謂企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的「慢熱型」之說(shuō)。

所謂「慢熱」更像是一種托詞，根本的還是沒(méi)有找到合適的切入點(diǎn)和業(yè)務(wù)擴(kuò)展方向。

值得欣慰的是，有相當(dāng)一批中小企業(yè)選擇 SaaS 產(chǎn)品并用于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和管理：也有一些中大型企業(yè)選擇了 SaaS 平臺(tái)用于支撐其核心業(yè)務(wù)。

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